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大公司“裂变” 世界那么大，为什么不让员工去创业？

2023-05-10 14:56:27

摘要：有公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品；也有公司鼓励员工辞职创业，拿出真金白银来投资，帮助拓宽自己的版图；更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。
万科、美的等传统大公司纷纷步互联网公司的后尘，开始了“裂变创业”的尝试，鼓励员工内部创业。这不仅是大公司解决自身危机的方式，也是解放员工创造力去为未来布局的好方法，有时候还能顺便减员增效。
2015年4月，全球最大的PC生产商联想内部创业项目“神奇工场”正式运营，基于互联网模式运营智能手机、智能硬件、智能家居等产品，联想寄望它成为从硬件企业向互联网转型的重要跳板。
半个月后，全球最大的住宅开发商万科发布了《万科集团内部创业管理办法》，拟拿出3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业。
大公司们着了什么邪，为何纷纷抛弃以往的管理模式，转而鼓励员工离开岗位去创业？
“员工内部创业”其实不是什么新招，它诞生于1980年代的美国。在中国，华为、盛大、巨人网络等公司都已尝试过这种做法，以应对普遍存在的“大公司病”——机构臃肿、人浮于事、缺乏创新动力。
在具体做法上，内部创业有不同模式，有公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品；也有公司鼓励员工辞职创业，拿出真金白银来投资，帮助拓宽自己的版图；更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。
华为原副总裁李一男，曾在华为内部创业。其创建的港湾网络，后成为华为竞争对手，被华为收购。 
“共同安全体系”
中国最早尝试内部创业的是华为，但2000年的那次尝试，后来被当成反面教材。
“内部创业”这一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊丽莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇论文《企业内部创业》中首先提出，并在其于1985年出版的《内部创业：为何你不再需要离开公司成为企业家》中结合3M、杜邦、GE等公司内部创业实践做了详细阐述。
1985年，时任苹果公司董事长的乔布斯在接受《新闻周刊》采访时曾表示，麦金塔什项目小组就是众所周知的内部创业，它实际上是回到车库创业，不过是在一个大公司内部。
彼时，美国很多企业开始尝试内部创业，进行业务流程再造和结构重组，建立学习型组织、组织架构扁平化，以提高企业竞争力。随后，日本松下、富士通，台湾宏碁等企业也开始了内部创业机制。
中国大陆最早尝试内部创业的是华为。
2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满二年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
第二年初，华为内部的一张报纸《管理优化》在头版头条刊登了《任总在欢送李一男内部创业上的讲话》，任正非阐述了内部创业的理由：一是因为公司要往核心收缩，希望把一些业务开放出去，二是公司基础研究赶不上Lucent，又不能像Cisco一样收购公司，只有分裂，鼓励内部创业，给内部创业公司一些扶持，这些公司和华为体系有着千丝万缕联系，互补互助，形成共同安全体系。
同一个版面还刊发了华为副总裁李一男的《内部创业个人申明》，李一男称内部创业“一方面可以在一个小公司中比较自由地工作，另一个方面可以使内部创业公司的发展随着华为的成长同步发展”。
1993年，23岁的李一男毕业于华中理工大学（现华中科技大学）少年班，取得硕士学位，随后加入华为，一直做到副总裁。
李一男这次创业，就是创办了港湾网络，主要从事系统集成业务，代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他厂商的产品。但后来，随着港湾渐渐在业务上与华为形成了直接竞争关系，华为后来成立“打港办”，并在2006年收购港湾。
这一案例常常被当作内部创业的反面教材。当时华为内部创业项目，和华为之间是相对独立的法人关系，没有股权上的关系。
而华为的竞争对手思科，在制度设计上就规避了这一问题，它的具体做法是，如果公司里有人愿意自己创业，项目又得到公司认可，即可在公司内部创业。思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的经济回报。
“占领未来十年的市场”
“外部收购”加“内部创业”，已是互联网公司的标配。
此后中国企业大张旗鼓的内部创业项目，当推2007年盛大游戏推出“20计划”，鼓励游戏项目负责人在盛大内部创业，项目负责人最高可获得游戏20%的收益分成。
在这个计划下，内部员工创业可以获得盛大的全额投资。第一轮的投资控制在800万元以内，投入时间在6-9月之间，到期将再对项目进行评估，以确定是否需要继续投入，盛大的投资期可达三年，分几次进入。
除此之外，2009年成立的盛大创新院掀起了内部创业的高潮。它类似一个孵化器，被陈天桥寄予厚望，称其是为占领未来十年的市场做战略准备，曾推出盛大Bambook电子书、盛大手机、麦库等产品，吸引了“程序员之父”潘爱民、谷歌产品团队最早成员之一的杨巍、多媒体专家陆坚、国内知名语音交互专家黄伟等的加入。
盛大创新院一度聚集了约500人，外部团队带着项目（成型或者想法）加入，公司内部员工也可以提出自己的项目立项，经过计委会评审投票，通过的就可以做，颇似节奏更快的天使投资。对于每一个项目，盛大集团都会承担全部的前期孵化成本。
好景不长，2010年下半年移动领域开始快速增长，端游页游市场份额开始下降，盛大急了。
2011年初，盛大创新院开始靠拢盛大集团业务方向，开始成立云计算、语音、搜索、多媒体四个分院，原来的项目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大创新院进行了内部架构调整，众多项目出走，剩下的盛大创新院的移动互联网孵化项目被划归到盛大创新院院长、盛大COO陈大年的新公司。
结束的不仅是盛大创新院，2014年11月27日，盛大网络宣布出售其最后持有的盛大游戏18.2%股权，这家曾经排名中国网络游戏行业第一位的公司，彻底抛售了主营业务，转变成了一家纯粹的投资公司。
和盛大创新院差不多同时，2009年，另一家网游公司巨人网络宣布推出“赢在巨人”的网络游戏创业平台，面向外部和内部年轻创业者，提供资金、技术、运营等支持。随后，巨人网络在公司内部推出“产权改革计划”，把新设项目分拆成立公司，研发团队和母公司分别投资49%和51%，子公司拥有充分决策自主权，包括项目研发以及人、财、物等的支配权，同时，按出资比例分享项目收益。
巨人网络的一位知情人士向南方周末记者回忆说，这一改革出台前，史玉柱和马云有过很多探讨，既是打破了大公司利益分配机制，也在一定程度上解决了大公司病问题，很多好游戏就在这一时期出现，如《征途2》、《兵王》都出自“产权改革计划”的子公司之手，这两个游戏出来后，巨人网络公司门前豪车排了一长溜，“梦想是要有的，但毕竟有些虚，利益不能疏忽”。
2015年1月，巨人推出“巨人之光”计划，帮助有热情、有创意的员工实现内部创业梦。“巨人之光”组委会成员马先生告诉南方周末记者，此前“赢在巨人”和“产权改革计划”重在客户端游戏业务方面的股权回报，而“巨人之光”的重点在于移动互联网，提供培训、辅导、创投、配套支持等航母式服务，这是巨人网络在私有化之后的二次创业。
马先生称，十年前巨人网络靠着一款游戏《征途》起家，现在是创意不断被放大的年代，神话每天都在出现，自从马云出现之后，相信梦想的人看起来越来越多。“巨人之光”计划出来后，据马先生透露，巨人网络两千多名员工中约有一半提交了自己的创业计划，经过第一轮海选，目前有50个项目入围，接下来还要经过两轮选拔，最后会选定5个项目执行。
2015年1月底，在360智能硬件部门年会上，360董事长兼CEO周鸿祎表示，公司这么大，人多，必然执行力会降低，出现管理上的问题。唯一的方法就是把公司做小。公司有足够成熟的业务，我们就让它独立发展，接下来将采用外部投资、内部孵化两种方式。
无论是谷歌、苹果、亚马逊，还是百度、腾讯、阿里巴巴，“外部收购”加“内部创业”，已是互联网公司的标配。
这类大公司的内部创业项目，在中国互联网公司里变得越来越常见，譬如门户网站分拆上市的乐居、畅游、搜狗等，最近的一个案例是微信之于腾讯。不过，这类内部创业可以说是互联网公司文化的一部分，通常都是在公司内部默默进行中。
传统大公司跟进
“如果不鼓励员工创业，那些厉害的员工就会走掉。现在国家也鼓励创业，需要把传统的模式创新。”
从2014年开始，以家电企业为首的传统制造业引领了中国的内部创业风潮，海尔、美的、长虹、TCL等悉数登场。
这与家电行业面临的多重困境不无关联。2015年3月11日，在“中国家电发展高峰论坛”上，美的集团董事长方洪波的演讲道出了家电业的窘境——家电企业与世界产业的距离不是在缩小，而是在拉大。大规模、低成本的商业模式失效，移动互联时代对巨头的颠覆，以及全球竞争，未来给家电的机会和空间是有限的。
2007年，美的就提出过“内部创业家”，2012年再提“战略转型与内部创业”，2015年继续探讨内部创业孵化机制，目前还在摸索之中。与此同时，一家此前名不见经传的商用空气能热水器制造商芬尼克兹，却成为了中国企业内部创业的布道者。
2014年，芬尼克兹创始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉电动汽车，并从北京开回广州，受到媒体关注。宗毅在其停留的城市发表演讲，除了讲充电桩，他还讲了芬尼克兹裂变式创业的故事，没想到这比充电桩更受欢迎。
宗毅对南方周末记者说，“我后来发现，其实这都变成我们企业的广告了，大家都喜欢听，因为对大家都很有借鉴意义，所有的企业都会面临这样的问题。”
2002年，宗毅创办了芬尼克兹，2005年受到高管离职的刺激，决定成立其他公司，帮助员工创业，2006年成立第一家企业，目前一共裂变出了9家，据宗毅介绍，都实现了盈利。
每年，芬尼克兹组织1-2次创业项目评选，由员工提出项目，公司主管级员工作为评委，以人民币形式投票，获得最多人民币支持的项目胜出。裂变企业的大致架构为：宗毅及芬尼克兹另一位创始人投资占50%的股份，新公司创始团队占20%-30%，其中第一股东至少10%，其余是芬尼克兹员工投资。 芬尼克兹第一家裂变企业是其产业链端的一个产品，后来的企业主要是“跨界打劫”，即依托原有的技术，应用在新领域，譬如应用于印刷包装行业的热风烘干机。宗毅发现，通常是跟芬尼克兹产业有所关联的项目更容易被选中，这一点比他预期的要保守。不过，从熟悉领域起步，核心竞争力就不一样，“所以我们都没输过”。
在宗毅看来，好多人梦想企业长生不老，那是不可能的，但是如果顺应细胞裂变的自然法则，企业会更长久，然后传宗接代生生不息。
2015年4月，宗毅又出现在“互联网大篷车西南行”的活动中，继续讲他的裂变式创业，“如果不鼓励员工创业，那些厉害的员工就会走掉。现在国家也鼓励创业，需要把传统的模式创新”。
在这个间隙里，他又在广州接待了阿里巴巴马云为企业家创办的湖畔大学的管理层，他们用了两天时间调研芬尼克兹裂变企业之一芬尼，访谈了几乎所有经历芬尼从制造业转型O2O的关键人员，计划把它作为湖畔大学一号案例。
2015年4月15日，在互联网大篷车西南行昆明站演讲的那一天，万科发布《万科集团内部创业管理办法》，四天后，，在微信朋友圈转发了这一新闻，配上“万科也学‘裂变创业’”几个字，再加一个抬高眉毛瞪大眼的表情。
万科这一“小草计划”的出台，正值地产业大规模裁员传言四起之时。而万科于4月27日发布的一季报显示，其一季度利润同比下滑超五成。在这样的背景下，像万科这样的地产公司自然急需“减重”，鼓励高管或员工创业，可令万科快速走向轻资产方向。
另一方面，过去一年中，万科上海总经理刘爱民、万科高级副总裁毛大庆等高管纷纷离职，也凸显了大公司的“天花板效应”。这也让万科管理层重新思考，如何与离职员工携手，打造万科的商业生态系统。

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文/黄金萍    来源：南方周末
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