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从50万注册资本到3万亿市值,如何找合伙人?如何分配股权?如何激励员工?腾讯小马哥是这么做的

重新定义 2020-05-26 08:52:55


8月1日,腾讯股价再度急剧攀升,目前总市值已超过3万亿港元。腾讯这些年的成绩有目共睹,分别在电子商务、游戏、互联网广告、云计算等业务板块获得巨大收入,甚至旗下游戏《王者荣耀》的一款皮肤就抵过很多小公司一年的利润。

腾讯的核心能力是什么?互联网行业记者、前腾讯员工卢泓言说,腾讯的核心能力在马化腾身上。时间是最公正的裁判,要看他说过什么,做过什么。

找合伙人

能力互补,分工明确,各尽所能

马化腾在回顾创业史时是这样总结的:

如果要创业,最好不要单枪匹马。要发挥自己所长,同时要找伙伴一起来做,这样能够弥补自己不足。在这个过程中,尊重彼此不同的声音,寻找互补和共识。企业发展起来之后,更是如此。要保持开放协作的心态,寻找合作伙伴一起来发展,孤木难成林,只有集中力量在自己的优势上,把其他交给合作伙伴,这样才能真正把生意做成生态,获得更大的发展空间。

我从大学到工作,一开始就靠写代码养活自己,算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品,没有太多想过开个公司,领导什么人。连我父母都没有想到,我这个书呆子还可以开公司。现在想想,如果我当时一个人单枪匹马地开公司,肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴,我的缺陷他们可以弥补。

马化腾创办腾讯,刚开始只有他和张志东。腾讯成立一个月后,第三个创始人曾李青加入,随后,许晨晔和陈一丹加入。

马化腾和4个伙伴组成5人决策小组,将职责划分清楚,各展所长、各管一摊

  • 张志东管研发,研发分客户端和服务器;

  • 曾李青管市场和运营,主要和电信运营商合作,也出外找一些单子;

  • 陈一丹管行政,负责招人和内部审计;

  • 许晨晔管对外的一些职能部门,比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴、最开始的网站部也在他的管辖范围内。

一位早期便加入腾讯的公司高管分别对这5个外界看起来非常低调神秘的创始人逐一评价:

  • 马化腾非常聪明又固执,注重用户体验,非常愿意从普通的用户去看产品。技术非常好,但是他的长处是能够把很多事情简单化;

  • 张志东是脑袋非常活跃,对技术很沉迷的一个人。更擅长的是把一个事情做得完美化;

  • 曾李青是一个做市场很有霸气的人,我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人;

  • 许晨晖是一个非常随和又有自己观点,但不轻易表达的一个人,人很随和,是有名的'好好先生';

  • 陈一丹本身是律师出身,非常严谨,同时又是一个非常张扬的人,他能在不同的时候激起大家激情的状态。

2008年4月,马化腾在接受《广州日报》采访时说道:

腾讯是5位创业者一起创立的,有4位是我的中学或大学同学,大家都知根知底,就大家的能力来说,都是比较均衡的,互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行,我知道我要什么,怎么去实现,这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸,技术能力很强;陈一丹(原腾讯首席行政官)从政府部门出来,他虽然技术不强,但善于组建团队,对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才,所以需要互相补充,这也带来腾讯的风格比较民主,有事大家一起商量,没有出现“一言堂”的局面。

后来腾讯的风格也是这样,比较民主一点,比较多元化一点,让不同的声音出来,我觉得这是好事情。对,关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通,该动手得动手。现在来看,这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况,也让很多中途加入的人才,能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实,也跟早期形成有一定的关系。

腾讯的五个人形成了良好的互补、分工,在很长一段时间里搭建了个非常稳定的结构。


股权分配

能占多少股份,看有多少能力

都说一山不容二虎,尤其是在企业迅速壮大的过程中,要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后,工程师出身的马化腾从一开始对于股权架构的理性设计功不可没。

“除了我们这几个创业者都是同学外,最重要的是,我们的股本结构比较合理。”直到现在,马化腾还是认为,这是腾讯之所以成功的最得意之笔。

当年相邀四位伙伴共同创业,马化腾出主要的启动资金。

从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元,其中马化腾出了23.75万元,占了47.5%的股份;张志东出了10万元,占20%;曾李青出了6.25万元,占12.5%的股份;其他两人各出5万元,各占10%的股份。

有人曾经想加钱占更大的股份,马化腾一口回绝:“根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份。”他解释说:未来的潜力要和应有的股份匹配,不匹配就要出问题。如果另外一个人更重要,就算他没钱,先欠着后面补都行。股份要跟未来做的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配。

相比早期传统行业的企业家对股权的懵懂,马化腾的股权治理意识已经明显苏醒。在采访中,他说:“当时是有意这样做的,股权分配也是根据个人能力和特长分配,这样会保持以后稳定一点,我也见过一个公司,一开始几个人全部平分,不管是面子也好,没有考虑未来的可持续发展,有些3个人各三分之一,往往是很危险的。”

不仅如此,马化腾还自愿把所占的股份降到47.5%。“要他们的总和比我多一点点,不要形成一种垄断、独裁的局面。”但同时,他又要求自己出主要的资金,占大股:“如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候肯定出问题,同样完蛋。”

人才战略

吐故纳新,股权激励

腾讯视员工为企业的第一财富。马化腾说:对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展,可以更换,资金可以吸收,可以调整,而人才却是最不可轻易替代的,是我们最宝贵的财富。

一、吐故纳新

2005年,腾讯已经拥有多达30个业务部门,当时,腾讯的管理水平可以用"不够水准"来形容:

  • 产品开发文档的格式缺乏规范;

  • 有时过于追求“短平快"的产品开发策略导致了对产品细节的忽视,

在2005年腾讯刚推出“Qzone”个人空间时,其产品界面竟然无法做到统一,在不同的网页上,竟有Qzone、QQzone甚至Q-zone等不同的品牌标识,至于重要会议不安排记录、迟到等现象更是普遍存在。

面对腾讯集团的快速扩张,马化腾发觉管理变成了一个大问题。马化腾这样回忆当时的局面:决策很烦,层次很多,关系也不太清晰,各个部门间的合作性也不是很强,每个地方都要长远布局,却找不到合适的人才……

他意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司。马化腾表示:

我是偏技术和产品的,个性实际一些,不是很全面化,不是很善交际。和丁磊(网易CEO)比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以,但要我去管理和对外交流,正儿八经去打分什么的,我可能做不来……我们现在已经意识到我们有很多弱点,我们不是没有失败,我们很多地方也是做了尝试,做得不好,或者说有些产品开发不好,延误了时机。……人一多,产品线一多,规范管理的压力落在我们这些创业者身上,确实很容易出现问题。

自2005年起,大批职业经理人空降腾讯:来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁,来自微软的熊明华担任联合首席技术官,来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁,更早时间加盟腾讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……

在这次调整中,原有的几位中层提升为互动娱乐、互联网增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总。此外,还有其他一些中层的调整变更,一些经理被提升为部门经理。对于这次部门调整的原则,马化腾解释为:引用新的人才,给更合适的人以发展空间。如果你还抱着很狭隘的思想,就是要霸着这个位儿,最后肯定公司倒霉。

以前腾讯以“零流失率”而自豪,现在则是主动追求合理的流动率,2006年,腾讯把年度人员流动率控制在5%-10%的范围内。在这个过程中,有一些公司创业时期的老员工,尽管他们过去为企业做出了很大的贡献,但对于未来企业的快速发展,他们并没有表现出什么作用和潜力,或者他们本身有一些想法,腾讯就会用合适的方法劝退他们,这是腾讯平衡激励约束,督促员工不断提升自我的方式。

马化腾表示,对于"吐故纳新"的调整,公司从上至下都会做很充分的沟通,高管也均表示赞成,并身体力行,马化腾在接受《21世纪商业评论》采访时说道:

公司发展得好,大家的收益也可以体现。管理层成员的大部分资产还在公司里,上面的人要是不让优秀的人上来,对他自己也没有好处。

有的人适合小团队创业,那我们也鼓励他去自己创业,此外我们有职业发展通道,你可以成为资深工程师,但有的创业员工没办法在技术上提升,可能连资深工程师都发展不下去,如果进来的人个个都比你强的话,那没办法,你也要功成身退,我也不可能把你安排到什么位置上去,这是很现实的。

2007年12月,马化腾在接受《商学院》杂志采访时说道:

团队成员应该有互补性,并且能够拥抱变化:腾讯在创业时就遵循了这样的原则,现在仍然在贯彻这一原则。在企业发展的不同阶段,对管理者的要求是不断变化的。所幸的是,我们拥有一个年轻的管理团队,能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。

二、员工股权激励

很多互联网公司,由于较早地实现了上市,但都遇到了这样一个问题:最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚,导致后来工作动力不足。而后进来的人,却没有办法与之相比。

腾讯面对这种员工激励的困惑,怎么办?马化腾在接受《21世纪经济报道》采访时说道:

我们的“老人儿”(老员工)分两类:

  • 一类是真正没有动力了,一般的激励,激励不了他了。没办法,他想自己出去创业。

  • 有一些仍然保持很强的动力,他还能成长,就是说不需要你激助,他就为了兴趣,为了成长。

如果是第一种情况,这没办法。

后续的新人慢慢浮现出来了,也的确失去了第一次这样的机遇(股权激励)。但是这个世界也是公平的,如果在这个公司呆得越长,激励每年就会逐渐追上,不能说完全追上原来早期的人的水平,但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势。在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才,激励要跟上,这是我们的逻辑。

腾讯用股权激励员工的历史由来已久,且出了名的大方:

  • 2007.12  腾讯宣布进行股权激励计划,成本由腾讯支付,有效期为十年。

  • 2008.8    向184位员工授出101.605万股新股,市值约6807.535万港元,平均每人被奖励股份市值约37万港元。

  • 2009.7   对1250位员工发放818.118万股股票,涉资总额约6.45亿元人民币。当时腾讯的员工仅为5000人左右,股权激励的员工占了近四分之一。

  • 2013.11  腾讯扩大激励范围,包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入,总共发放总价值229亿港元的股票。

  • 2015.7   向6650名员工授出21.76亿新股,股票价值接近30亿港元。

  • 2016.7  向7068位员工授予14931760股奖励股票,价值约26亿港元。

  • 2016.11 腾讯成立18周年,授予当天仍然在职的正式员工每人300股腾讯股票,共计价值17亿港元。

  • 2017.07  向10800名员工授予17870595股奖励股票,股票价值约48.5亿港元。

总 结

股权结构的背后,链接着公司如何搭班子,如何分蛋糕,如何做决策。腾讯的成功与其健康合理的股权制度设计密不可分,一方面通过合理的利益分配与权力制衡机制,搭建了稳定的创始人团队,另一方面,通过人才动态管理激励机制,使得腾讯能够不断持续发展。




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