8月1日，腾讯股价再度急剧攀升，目前总市值已超过3万亿港元。腾讯这些年的成绩有目共睹，分别在电子商务、游戏、互联网广告、云计算等业务板块获得巨大收入，甚至旗下游戏《王者荣耀》的一款皮肤就抵过很多小公司一年的利润。
腾讯的核心能力是什么?互联网行业记者、前腾讯员工卢泓言说，腾讯的核心能力在马化腾身上。时间是最公正的裁判，要看他说过什么，做过什么。
找合伙人
能力互补，分工明确，各尽所能
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马化腾在回顾创业史时是这样总结的：
如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。
我从大学到工作，一开始就靠写代码养活自己，算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品，没有太多想过开个公司，领导什么人。连我父母都没有想到，我这个书呆子还可以开公司。现在想想，如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。
马化腾创办腾讯，刚开始只有他和张志东。腾讯成立一个月后，第三个创始人曾李青加入，随后，许晨晔和陈一丹加入。
马化腾和4个伙伴组成5人决策小组，将职责划分清楚，各展所长、各管一摊：
张志东管研发，研发分客户端和服务器;
曾李青管市场和运营，主要和电信运营商合作，也出外找一些单子;
陈一丹管行政，负责招人和内部审计;
许晨晔管对外的一些职能部门，比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴、最开始的网站部也在他的管辖范围内。
一位早期便加入腾讯的公司高管分别对这5个外界看起来非常低调神秘的创始人逐一评价：
马化腾非常聪明又固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户去看产品。技术非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化；
张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。更擅长的是把一个事情做得完美化；
曾李青是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人；
许晨晖是一个非常随和又有自己观点，但不轻易表达的一个人，人很随和，是有名的'好好先生'；
陈一丹本身是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时候激起大家激情的状态。
2008年4月，马化腾在接受《广州日报》采访时说道：
腾讯是5位创业者一起创立的，有4位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，就大家的能力来说，都是比较均衡的，互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚；张志东（腾讯原首席技术官）是个学霸，技术能力很强；陈一丹（原腾讯首席行政官）从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量，没有出现“一言堂”的局面。
后来腾讯的风格也是这样，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来，我觉得这是好事情。对，关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通，该动手得动手。现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况，也让很多中途加入的人才，能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实，也跟早期形成有一定的关系。
腾讯的五个人形成了良好的互补、分工，在很长一段时间里搭建了个非常稳定的结构。
股权分配
能占多少股份，看有多少能力
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都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于股权架构的理性设计功不可没。
“除了我们这几个创业者都是同学外，最重要的是，我们的股本结构比较合理。”直到现在，马化腾还是认为，这是腾讯之所以成功的最得意之笔。
当年相邀四位伙伴共同创业，马化腾出主要的启动资金。
从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份；张志东出了10万元，占20%；曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份；其他两人各出5万元，各占10%的股份。
有人曾经想加钱占更大的股份，马化腾一口回绝：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。”他解释说：未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果另外一个人更重要，就算他没钱，先欠着后面补都行。股份要跟未来做的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配。
相比早期传统行业的企业家对股权的懵懂，马化腾的股权治理意识已经明显苏醒。在采访中，他说：“当时是有意这样做的，股权分配也是根据个人能力和特长分配，这样会保持以后稳定一点，我也见过一个公司，一开始几个人全部平分，不管是面子也好，没有考虑未来的可持续发展，有些3个人各三分之一，往往是很危险的。”
不仅如此，马化腾还自愿把所占的股份降到47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、。”但同时，他又要求自己出主要的资金，占大股：“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。”
人才战略
吐故纳新，股权激励
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腾讯视员工为企业的第一财富。马化腾说：对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
一、吐故纳新
2005年，腾讯已经拥有多达30个业务部门，当时，腾讯的管理水平可以用"不够水准"来形容：
产品开发文档的格式缺乏规范；
有时过于追求“短平快"的产品开发策略导致了对产品细节的忽视，
在2005年腾讯刚推出“Qzone”个人空间时，其产品界面竟然无法做到统一，在不同的网页上，竟有Qzone、QQzone甚至Q-zone等不同的品牌标识，至于重要会议不安排记录、迟到等现象更是普遍存在。
面对腾讯集团的快速扩张，马化腾发觉管理变成了一个大问题。马化腾这样回忆当时的局面：决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……
他意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司。马化腾表示：
我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊（网易CEO）比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，正儿八经去打分什么的，我可能做不来……我们现在已经意识到我们有很多弱点，我们不是没有失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。……人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题。
自2005年起，大批职业经理人空降腾讯：来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，更早时间加盟腾讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……
在这次调整中，原有的几位中层提升为互动娱乐、互联网增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总。此外，还有其他一些中层的调整变更，一些经理被提升为部门经理。对于这次部门调整的原则，马化腾解释为：引用新的人才，给更合适的人以发展空间。如果你还抱着很狭隘的思想，就是要霸着这个位儿，最后肯定公司倒霉。
以前腾讯以“零流失率”而自豪，现在则是主动追求合理的流动率，2006年，腾讯把年度人员流动率控制在5%-10%的范围内。在这个过程中，有一些公司创业时期的老员工，尽管他们过去为企业做出了很大的贡献，但对于未来企业的快速发展，他们并没有表现出什么作用和潜力，或者他们本身有一些想法，腾讯就会用合适的方法劝退他们，这是腾讯平衡激励约束，督促员工不断提升自我的方式。
马化腾表示，对于"吐故纳新"的调整，公司从上至下都会做很充分的沟通，高管也均表示赞成，并身体力行，马化腾在接受《21世纪商业评论》采访时说道：
公司发展得好，大家的收益也可以体现。管理层成员的大部分资产还在公司里，上面的人要是不让优秀的人上来，对他自己也没有好处。
有的人适合小团队创业，那我们也鼓励他去自己创业，此外我们有职业发展通道，你可以成为资深工程师，但有的创业员工没办法在技术上提升，可能连资深工程师都发展不下去，如果进来的人个个都比你强的话，那没办法，你也要功成身退，我也不可能把你安排到什么位置上去，这是很现实的。
2007年12月，马化腾在接受《商学院》杂志采访时说道：
团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化：腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。在企业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。
二、员工股权激励
很多互联网公司，由于较早地实现了上市，但都遇到了这样一个问题：最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。
腾讯面对这种员工激励的困惑，怎么办？马化腾在接受《21世纪经济报道》采访时说道：
我们的“老人儿”(老员工)分两类：
一类是真正没有动力了，一般的激励，激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。
有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激助，他就为了兴趣，为了成长。
如果是第一种情况，这没办法。
后续的新人慢慢浮现出来了，也的确失去了第一次这样的机遇（股权激励）。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司呆得越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平，但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势。在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。
腾讯用股权激励员工的历史由来已久，且出了名的大方：
2007.12 腾讯宣布进行股权激励计划，成本由腾讯支付，有效期为十年。
2008.8 向184位员工授出101.605万股新股，市值约6807.535万港元，平均每人被奖励股份市值约37万港元。
2009.7 对1250位员工发放818.118万股股票，涉资总额约6.45亿元人民币。当时腾讯的员工仅为5000人左右，股权激励的员工占了近四分之一。
2013.11 腾讯扩大激励范围，包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入，总共发放总价值229亿港元的股票。
2015.7 向6650名员工授出21.76亿新股，股票价值接近30亿港元。
2016.7 向7068位员工授予14931760股奖励股票，价值约26亿港元。
2016.11 腾讯成立18周年，授予当天仍然在职的正式员工每人300股腾讯股票，共计价值17亿港元。
2017.07 向10800名员工授予17870595股奖励股票，股票价值约48.5亿港元。
总 结
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股权结构的背后，链接着公司如何搭班子，如何分蛋糕，如何做决策。腾讯的成功与其健康合理的股权制度设计密不可分，一方面通过合理的利益分配与权力制衡机制，搭建了稳定的创始人团队，另一方面，通过人才动态管理激励机制，使得腾讯能够不断持续发展。