来源：大泉商
晋江艾德服饰有限公司是一家专业生产泳装、内衣、运动服、沙滩裤的生产厂家。秉持“质量唯优、价格唯平、客户唯本、效率唯快、服务唯好”的经营理念，受到欧美、澳洲等国外客户的青睐，与P.E、arena、Speedo、Zara、TARGET、Disney、Kmart、Walmart、Primark等品牌皆保持密切合作关系。
【人物名片】
李先荣，晋江艾德服饰有限公司总经理，多年台资企业高管背景发展成为艾德掌舵人。在泳装市场竞争激烈的情况下，他敢为人先，第一个跳出来吃螃蟹，以系统的思维，带领整个企业持续学习、全员学习、团队学习，共同见证艾德的发展和壮大。
核心提示：当大多数企业苦恼生意不好做时，艾德以每年保持20%递增的趋势在行业中脱颖而出，成为泳装行业的一匹黑马。谈及秘诀，艾德总经理李先荣将之归于两方面，一方面与国内外消费者对体育健康意识的增强有关，另一方面则离不开艾德近三年内部的变化。用李先荣的话说，这种改变是巨大的、积极的、可持续性的，它所承载的力量在未来的日子还将持续迸发。
泳装行业“第一个吃改革螃蟹的人”
“行业黑马”这样的称呼，是业内对于艾德的评价。一位在业内摸爬滚打数十年的泳装前辈告诉记者，之前艾德同大多数泳装企业一样，是一家普通的工厂，但近几年，艾德无论是从生产、产品品质、企业定位，还是行业口碑，都焕然一新，让国内外客户蜂拥般的争相合作。
业内所言非虚。一组数据，可以直观反映艾德的经营情况。艾德去年生产600万件套，订单比前年增长了32.5%；去年艾德普通车工年薪平均超过8万元，最高者达到13.2万元；今年年初，员工返厂率超过90%，新进厂的工人更是大大超过预期。
事实上，艾德这一增长的态势已经持续多年。而这，要从艾德总经理李先荣说起。
2015年7月，重新将精力放到艾德的李先荣，接手公司管理，开启大刀阔斧的改革。他告诉记者，泳装是目前中国服装行业少有的几个仍处于蓬勃发展的细分行业之一，然而行业却长期处于以“价格”为主导的低水平竞争格局。“我们也不例外。过去我们只要订单的价位合理就接，只为了一年到头把生产排得满满当当。”李先荣接手艾德不久，便意识到这并非长久之计。有着台资厂管理经验的李先荣，将第一刀砍向了车间生产。
“以前我们是单纯的加工工厂，采用粗放的生产计划。”李先荣指出，这一安排下，工厂对于生产的周期安排、成本核算很不到位，且常常出现问题慌乱补救。
2016年4月，李先荣决定借助外力——国信咨询启动【生物控管理提升项目】，让专业的人帮助艾德提升交期管理。
李先荣告诉记者，国信团队通过聚焦业务跟单模块及生产模块，同时对生产计划、生产目标、质量管控、外协管理、仓库管理、现场早会等进行了规划、辅导和培训。“车间生物控的管理，对车间的生产计划有了明确的调整，细化到采购周期、成本管控核算等等。”
作为泳装行业“第一个吃螃蟹的人”，率先做内控的艾德很快便尝到改革带来的甜头。得益于每个岗位责任的明确划分、生产环节的细化，李先荣坦言，规范化的生产让艾德的效率得到了不小的提升；改革第一年，艾德的产能更是有了明显的增长。
改革的甜头在实实在在的数据里看见
市场竞争越激烈，价格越透明，便最考验工厂的内功。李先荣深知，一切的考验，最终都要企业“深挖内潜降成本，从管理出效益。”
2017年8月22日，李先荣决定开启艾德的第二轮内部改革，这一次，他将改革的大刀砍向工厂建设，启动【标杆工厂建设暨五型班组建设】，是在“精益+和谐”的理念指导下，夯实现场基础管理系统，培养现场干部运用有效督导员工的管理工具，建设现场五型班组督导管理人才。打造一个精致工厂，吸引留住更好的客户，为艾德创造一个做大、做强的平台，并为外协卫星工厂输入管理。”李先荣希望，艾德不仅只是生产规范，还可以做到质量好、现场好、交期快、效率高。
此番，改革的内容细化到了业务、样品管理、产品开发、品管、组织架构、内部经营指标等。
“工厂与客户是互相匹配的，你的企业足够优秀，便会吸引更优秀的客户。”李先荣坦言，品质和服务至上的艾德，让客户有信心，收获了客户的回流。“澳洲PE品牌，是一个对于品质、细节、服务都近乎苛刻的客户，2006年时我们与之有过浅显的接触，但彼时各方面条件不够优秀的我们，并未真正获得他们的青睐。直到去年，经过一番调整后，如今该客户运动系列的80%都交由艾德生产。”
PE客户的态度改变，得益于艾德对于工厂精益的管理要求。李先荣告诉记者，相比过去的模式，如今艾德借用订单系统由后往前对订单进行管理。“我们的跟单员会紧跟生产计划进行倒推，提前跟每个环节进行确认，与此同时，每个部门每天都要汇报每个环节的情况。如此一来，对照计划单，凡有问题的都会及时发现，提前安排解决办法。”
李先荣说，改革的三年中，不仅是自己，就连员工都真切地感受到项目启动为企业带来的变化，他向记者分享了一组数据。“众所周知，我们做外贸的，最怕的就是因为生产周期没有安排得当，导致交期来不及，不得不走空运。高昂的空运费基本就代表这笔订单，我们要面临赔本的风险了。”李先荣告诉记者，在项目启动前，2016年艾德的空运费高达120万元，2018年则已经不足10万元。
如果说空运费已经足够切中外贸客户的痛点，那么翻箱率则进一步说明管理变革为艾德带来了实实在在的变化。2016年项目启动前艾德的翻箱率为80%~90%，业内人都深知这一数字于外贸企业而言，意味着比生产新产品更繁琐的解构产品、重新翻工，其中的效率、产生的额外成本不言而喻。而在项目的指导下，2018年艾德的翻箱率已降到2.80%。
“除此之外，外贸的生产效率也有了一定的提升，大概在10%~15%；而成品合格率也由之前的82%达到如今的93%。更令人满意的是，由于内部管理的不断改善，客户在屡次验厂和配合后，对我们也更加放心，也带动了销售提升32%。”李先荣的心情溢于言表。
学习型企业才是成长型企业
内部管理变革以来，优化客户结构资源后，艾德每笔订单的利润率都在过去的基础上翻了一番。
“一个企业做得好与不好，不在于这个企业一年的产能多大，而在于利润多大。很多工厂一年到头风风火火接了很多订单，赶了很多货，但到年底算总账时才发现，一年到头并没有赚到钱。”这是李先荣近段时间常说的观点，也是他今年的目标。
2018年4月为了达到目标，李先荣第三次借助外力导入【经营绩效与管理改善系统】，此番他希望国信专家团队能够帮助内部团队进行素质提升。
李先荣深知，企业要发展，离不开团队的共同努力。事实上，一直以来，他十分看重员工的素质提升，为此，他甚至自掏腰包鼓励员工做一些有偿的培训。如今，在艾德，年纪大的员工都懂得做SOP，为新员工讲解流程，进行素质提升。“学习型企业才是成长型企业，我希望和团队一起成长，因为团队的打造，将利于公司持续发展。”
启动绩效管理以来，艾德对每个部门的业绩进行细化考核，而每个部门的奖励制度也根据订单的完成程度而定。“在这一过程中，员工意识到，有付出就会有收获。这一方式，让员工更有劲。”为了激励员工，在其近期收购的工厂中，李先荣甚至甘愿让员工占大股、自己占小股。
在李先荣看来，借助外力梳理企业流程，对于他而言最大的帮助便是减轻老板日常工作，“如果一个老板什么都管，那最后他将什么都管不了。”李先荣希望将艾德的模式，在旗下工厂间进行快速复制，进一步扩展企业版图。
事实上，递近式地借助外力，李先荣想要做的其实便是一步步地夯实内功。“我希望全体员工都能够以品牌思维去经营，在不断地积累中，帮助企业有序成长，为打造品牌铺垫。”李先荣认为，如今所沉淀的诚信度、美誉度及企业锻造的内功，正在行业内形成口碑，而未来，这一切将为公司的发展奠定扎实的基础。
李先荣相信，经过多年来的渠道铺设、技术、营销升级、品牌文化体系构建，积蓄了足够力量的艾德将以加快的步伐迈入品牌时代，未来在行业的品牌格局已清晰可见。
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上海，欢迎您！
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3
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4
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2018年7月18日 上午报道 下午13点开始
2018年7月19日 全天主题分享
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报名费：880元/人（含会务费、中午自助餐、不含住宿）注明：由于酒店及活动相关设备以确定，因此已经报名成功人员不接受活动前退费。
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