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企业管理中的权力分配模式

2023-05-10 14:56:27

在企业管理中，不管采用垂直型组织架构还是扁平型组织架构的企业，都无法回避给自己的下属授权的问题。当然，也有很多企业虽然在组织结构上是垂直型组织架构，职责上是权力层层下放。但在实现的管理中却仍是老板高度集权，直接夺下属的权力。

例如，一个员工小到10块钱的采购报销费用，按制度规定，原本部门经理批过就可以了，但实际上在财务去报销时，财务处要看到老板亲自批示才能结算。在江浙的很多大型企业在当初创业阶段就是这么执行的。老板的这种“有权不授”的夺权行为，似乎违反了制度和规定，可是在创业阶段，由于这种管理模式流程简单、简洁明了，因此很适合当时的企业运营实际。因为这样的作法可以让老板第一时间掌控企业现状，尽可能的节约成本，以保障财务的良好运营。

但是，这样高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，特别是发展到拥有几千人，甚至几万人的大型企业时，还是凭借当初的老成功经验，“有权而不不授”，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端。“有权不授”引发的弊端一个领导者事事躬亲是一件美德。这种美德可以作为企业的精神和文化去宣传和教育推广，但却不适合在实际的管理运用层面去倡导。

因为，老板事事躬亲势必经侵犯到下属的权力。下属会问：“你一个领导，这也要问，那也要问，那都你决定好了，我负责执行就是了。”这样一来，下属的积极性和创造性无形之中就会被抹杀掉。员工没有主动权，企业还谈什么创新、创造力呢？

，这与诸葛亮的这种“事事躬亲”有一定的关系。据《史书》记载，诸葛亮在世时，不管军务大小，全由诸葛亮一人抉择。例如，某士兵触犯军规，要执行“棍刑”，诸葛亮都要亲临现场数“棍刑”的数量。再又如蜀汉名将魏延跟随诸葛亮北伐时，曾向诸葛亮提出著名的奇袭长安的“子午谷奇谋”，但遭向来谨慎的诸葛亮反对。而诸葛亮的反对从很大程度上打击了魏延的积极性，并令魏延深感“怀才不疑”。可面对诸葛亮的德高望重或者说是畏惧诸葛亮的权高位重，魏延除了克制自己，没有一点办法，只能隐忍作罢。

作为一个领导者来说，“有权不受”也是一把“双刃剑”，控制得太紧，就会令下面的刀剑黯淡无光、失去光彩。而如果只你一把剑有光彩，周围的剑都没有光彩的话，这种风险和代价也是很高的：万一你这把“剑”哪一天退下来了该怎么办呢？你如果保证组织成员的顺利接班、良性更替与持续发展吗？《哈佛商业评论》十大必读文章之《十项必须的管理建议》有这么一个案例：新上任的经理面临三把火的压力，往往事必躬亲，逞能当英雄。

这不仅会让经理疲惫不堪，也会让团队成员懈怠。以下三招可以教会“新官”如何推进工作：其一，强调权力下放的重要性。向你的新任经理解释，培养员工与财务业绩同等重要。分配任务对提高员工参与度和能力至关重要。其二，由繁化简。

帮他把复杂的项目分解为多个易于掌控的任务。请他思考哪些任务能发挥其下属的长处。其三，自己树立榜样。信任你的新经理并将权力下放给他，他则会仿效你的方式，领导他的团队。因此，一个领导者权力欲望不能太强，特别是这个领导者总是认为自己能力很强，处处要求别人按照其设定的要求行事，甚至事事躬亲，必然会消弱组织的活力、创造力。这种管理模式引发的最大的弊端主要有三种。具体如下：

第一，领导自己累得死去活来。企业事情有大有小，有轻有重；有财务的，有营销的，有研发的，有产品的，有顾客的，有员工情绪的，有人事的，有工资的……一个领导事事过问，势必把自己累得死去活来。同时，一个领导事事过问，如果这个领导者自己有能力还好，如果他自己都不懂下属的业务，又没什么能力，那只会让自己的“过问”过管越乱，到时反而说“员工这也不行，那也不行不行”，弄得大家难堪。

第二，组织会产生懒性文化。领导者什么事情都要问要管，那招聘那么多员工过来干嘛？一个领导招聘员工过来，不就是两点作用吗？一是借助员工的体力为企业创造价值，二是借助员工的脑力为企业创造价值。如果这个老板事事过问，那么企业就会形成一种懒性文化。员工想：“反正你都管，那我按你领导要求的做就是了，反正工资照常拿，只要不出错就好，即使出了问题也不需要承担什么后果，何乐而不为呢？”久而久之，员工就会能偷懒的时候就尽量偷懒，一种懒性文化也就在企业形成了。

第三，组织创新创造力无法激发。因为事事都是领导过问，那下属员工在执行某项决策时，就会想：“上面领导的要求是什么样的？我怎么做才能达到领导要求的效果？”这样的结果，无形中也就相当于把员工的思想禁锢在领导设置的思维框架里面。

职权分配：平衡与效率职权分配包括纵向的各管理层级之间的职权分配和横向的同级岗位之间的权力分配，组织结构因素和岗位人员的胜任情况是影响职权分配的主要因素。有效的职权分配建立在战略导向的管理模式与组织结构的基础上。效率是职权分配的终极目标，平衡是基于效率导向的平衡。从这个角度看，效率与平衡并非是职权分配过程中的两个并列的因素，而是存在逻辑关系的。管理人员希望员工能够积极、成功地参与工作并履行他们的工作职责，但通常认为员工在实际工作中并没有表现出这些品质，或者只在有限的程度上展现出来。

而员工种种不满和抱怨、挫折感、工作积极性较低等问题却时常困扰着管理人员。所以，管理人员必须对工作进行合理设计，达到既能够保证组织的运行效率，又能够平衡员工感受的目的，职权分配是工作设计过程中的重点问题。职权分配包括纵向的各管理层级之间的职权分配和横向的同级岗位之间的权力分配，组织结构因素和岗位人员的胜任情况是影响职权分配的主要因素。正略钧策在为企业提供管理咨询服务过程中，帮助客户有效解决了诸多在职权分配过程中遇到的问题，并在实践过程中逐步形成一些观点。

管理模式与职权分配之间的逻辑关系是主要问题和难点所在组织在对下级分配职权时，首先应考虑的是采取集权为主的分配模式，还是采取以分权为主的分配模式。

对这两种分配模式的选择取决于组织的总体管理模式，是操作形管理模式，战略型管理模式，还是财务型管理模式？因为只有确定了组织的管理模式，才能够进一步对各个层级之间的权限和横向管理部门的职责进行合理的界定。管理模式的确定又取决于总体战略目标、业务特点、人员胜任程度等因素。

一些组织在分配职权过程中，常常忽视组织结构因素或无法在管理模式与职权分配之间建立清晰、有效的逻辑关系，而过于关注个体因素，所以职权分配不能首先明确各层级之间的权限划分，不能建立在战略导向的、明确的部门职责的基础上，这必将导致岗位职责不清、权责不对等、权力冲突等现象。

企业职权分配的演变历程第一阶段：“把思考放在家里，带着双手去上班”在工业革命早期，企业借鉴泰勒的观点，管理人员负责对工作进行合理设计以提高工作效率，制定了每个工作岗位的具体行为标准，员工只要按照管理人员的要求去做就可以了，不需要思考，企业主需要的也仅是工人的一双手而已，不需要他们具有思考的能力。每个工人必须放弃他自己干活的方式，通过标准化使效率损失降到最小。这种做法是建立在对人性悲观假设的基础上的。

第二阶段：“重在参与”企业是利益导向的，员工是否参与的首要原则在于是否有利于提高决策质量和工作效率，。融洽的工作关系、得到有效激励的员工能够更好的提高组织的效率，这一点在企业管理的早期阶段是没有被认识到的，是霍桑实验向大家传递了这样的信息，也迫使企业主开始关注员工的思想动向和需求，力求有针对性的进行激励。员工希望了解自己的工作对企业的价值，希望对工作有更多的了解。

同时，迅速膨胀的企业规模、数以万计的员工、管理人员与现场越来越远，这使得权力过于集中，从而导致决策质量和工作效率的降低。所以，必须充分的了解各个层面的信息并适当授权，才能保证决策的有效性，员工的权利开始受到重视。

第三阶段：“我的地盘我做主”竞争环境的剧烈变化、知识工作者走向前台、工作愈发难以进行过程衡量，这些因素都迫使企业考虑如何进行合理的分配职权，在贴近一线的地方制定决策，以提高组织决策质量和工作效率。全面质量管理小组的流行是突出的表现。工作变得更完整，员工可以自己做主的内容更多，对工作上下游的理解更为全面，团队工作的方式越来越多地得到认同。我们无法将以上三种职权分配的模式从时间纬度进行划分，更无从进行优劣的判断。

我们发现，虽然泰勒的科学管理理论已经有百年的历史，但中国的很多企业仍有必要补上这一课。另一方面，一些诸如咨询公司等知识型企业，已经能够熟练运作矩阵组织结构并有效分配直线管理人员与项目管理人员之间的职权。所以，采取哪一种分配模式取决于企业的规模、业务类型、发展阶段、管理基础等多种因素。职权分配应考虑的主要因素管理模式与组织结构我们无法抛开组织因素而探讨如何进行合理的职权分配问题，否则职权分配就失去了基本的依据。有效的职权分配建立在战略导向的管理模式与组织结构的基础上。

效率是职权分配的终极目标，平衡是在效率导向下的平衡。从这个角度看，效率与平衡并非是职权分配过程中的两个并列的因素。在给定公司战略目标的情况下，根据业务的业务特点、战略定位、成熟情况等因素，设计管理模式与组织结构，各层级之间的权限划分、关键岗位之间的大致职权范围即已确定，具体的职权分配必须在这个大框架下，再考虑个体的因素，相应的动态微调。员工的岗位胜任能力虽然某一个岗位的职责权力是事先给定的，相对固定而不会有太大的变化。

但由于不同员工的岗位胜任能力会存在差异，所以必然存在职权分配上的微调。对于胜任能力较强的员工，会适当的下放权力，减少过程中的干预，减少汇报或沟通的次数。而对于胜任能力不足的员工，就会适当的上收权力，通过加强过程中的沟通指导来降低风险。员工对企业的忠诚度对企业的忠诚度是企业职权分配过程中要考虑的关键要素。分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小。企业必然希望员工能够认同公司战略目标并以此为导向持续的发挥岗位的影响力，而这两点都需要对企业的忠诚度。

太多的员工过于强调对自己的职业忠诚，而拒绝对企业表达忠诚。他们尽可能寻找最有利于发挥自己价值的机会，实现个体价值最大化，而在此过程中不能对企业利益给予充分的考虑。这恰恰是职业经理人与企业家的最大区别。例如，某知名企业的董事长对自己任命的总经理被评为“年度最佳职业经理人”而心怀不满，他认为自己任命的总经理不是职业经理人，而是企业家，因为这位总经理已经把“身家性命”都交给了企业，以追求企业价值的最大化为目标，所以绝对不是职业经理人。

员工与企业文化的相容性我们经常会看到，背景显赫的“空降兵”在经过痛苦的融入过程后宣告失败而黯然出局。无论是企业还是个人，都不愿看到这样的结局。见多了这种悲欢离合的场面，越来越多的企业对空降兵持冷静的态度，不敢轻易的予以重任。我们发现企业的“助理”越来越多，每个企业的“助理”的职权又有所不同。

甚至在同一个企业，不同的助理的定位也可能有很大的差异。除去胜任能力因素之外，能否认同企业的风格、真正的融入企业，是企业担心的最大问题，在职权分配方面必然也有所保留。若没有数年的考验，看其是否真的能够按照企业的游戏规则做事，企业是不会真正的授予实权的。否则，一旦失败，给企业的负面影响短期内难以消除。

案例：A企业总经理如何分配各副总的职权？A企业是中国改革开放后沿海地区的一个从家庭作坊发展到行业领先企业的风雨历程的一个缩影。从三个老板、两个员工开始的小作坊，历经20年的拼搏，进入电子新材料行业前列，经历可谓辉煌。企业在从手工作坊向规模生产的转变过程中，逐步引进了一批具有丰富经验的技术管理人员，包括行业内其他先进企业的高管人员、高校的教师等。

由于生产体系的主要高管人员均为外部引进，在工作经历、价值观念等方面差异较大，所以工作沟通过程存在诸多分歧。总经理相信这也是导致生产质量问题频繁出现、客户质量问题投诉石沉大海等问题的主要原因。产品质量不合格谁应负责？这个问题A企业的高管们都说不清楚。因质量标准不合理导致的质量问题：总经理助理分管的质量管理部门检测合格的产品放到市场却不合格，分析结论是质量标准有问题，而质量标准的制定由总工程师分管的部门负责；总工程师的解释是缺乏行业标准或者产品太多、人手不足，无法及时制定产品标准，总之短期内无法解决。

因原材料问题导致的质量问题，矛头指向了采购部门，而采购部门振振有词，开发部没有提出明确的原材料质量标准，自己当然无从判断，所以问题不在自己。因生产工艺问题而导致的质量问题，认为应由生产总监负责，而生产总监说，生产工艺的改进是由总工程师负责，自己已经提过多次改进建议但迟迟没有得到答复。总工程师则说，那是生产部门的配合不力造成的。总经理应如何合理分配几位生产高管人员职权呢？给A企业总经理的解决建议基于以上分析，我们给出案例的解决建议，供大家参考。

组织结构优化经过分析，我们提出以下建议：对现有内部生产运营管理体系重新划分，明确新产品开发体系、生产体系、质量管理体系，明确责任，保证各体系的相对完整性和独立性，提高工作效率。分拆工程部，将设备管理、生产工艺改进职能划归生产体系，成立生产工程部。原工程部降格为工程组，主要负责模具制造工作调整开发部职责，将质量标准体系制定职能划归质量管理体系，由品管部负责。

高管职责重新分配总工程师原负责管理开发部和工程部，由于新产品开发工作不力，大量的因设计问题而产生的质量问题迟迟得不到解决，管理能力受到质疑，建议对其职权进行缩减，只负责新产品开发与老产品改造工作，不再负责生产工艺设计、质量标准制定方面的管理工作，以进一步明确责任。生产总监原负责制造部、计划部，具有丰富的管理经验。为保证生产体系的完整性，明确责任，增加与生产相关的工艺改进、设备管理工作等管理职能，管理生产工程部。

总经理助理原分管品管部，协助总经理对生产运营体系进行管理。为保证质量管理体系的独立性，明确责任，建议负责质量标准设计制定的管理工作。同时，虽然具有较强的业务能力，但由于不能很好地融入企业文化，决定在充分发挥其专业能力的同时，缩减管理职权，不再负责生产运营体系的协管工作，改为按时向总经理提供生产运营分析报告。

总部与项目部的权力咋分配推荐语（本文摘自《施工企业管理》09年第五期，作者以其所在企业的管理实践为基础，从理论高度论述了总部与项目部权利分配的关系，内容切合实际、分析透彻，值得我们思考和借鉴）谭俊生影响权力配置的因素有哪些？这些因素是如何影响总部集权及分权的？企业权力的分配，是历来企业的各级管理者在实践中必须妥善处理的问题，权力结构是组织结构的核心，它决定了组织的运行效率，进而对组织的绩效产生影响。

对建筑施工企业而言，在项目管理过程中，如何确定公司本部与项目部的权力分配，以保证企业的战略导向并激发公司的活力，是一直困扰企业经营者的难题。先来看看两个公司的实例---四航局二公司与三公司对项目的管理与控制模式。

二公司现阶段是一种建立在信息化和专业化基础上的集权，公司本部职能强大，采取的是由公司调配与整合资源，项目部组织生产；公司承担经营风险，项目部控制实操成本；公司为项目提供专业的业务支持和服务，项目部替公司履行合约的管理模式；在这种模式下，公司权力配置向本部倾斜，形成了相对“强总部”的格局。

三公司则采取“放水养鱼，取富于民”的策略，公司在财务、人事、经营和重大服务采购上进行控制，而将公司人力、船机设备、技术资源等全部分配在各项目部。项目部的职能较大，项目部领导授权权重大；项目经济责任制采取“标后切块、确保上交、完成安置、盈利计奖、亏损扣罚”的原则。

在这种模式下，公司权力配置向项目倾斜，总部基本上定位于管理与协调，业务层面的支持相对薄弱。可以看出，从对项目的管理与控制模式来看，两个公司存在较大的差异，但从近几年主营业务收入以及规模扩张速度来看，两公司都实现并超过了年均20%的业务增长水平。由于两个公司基本上处于同一市场环境，假设排除主管业务增长变化受市场等客观环境影响的因素，可以认为在目前这个时点阶段，在总部于项目部不同的权力配置模式下，两公司的经营效果应该大致相同，都促进了公司管理的发展。

不同的权力配置模式产生几乎接近的经营绩效，这类现象引发了对一系列组织问题的思考，例如：公司应该选择走“强总部”还是“弱总部”的路线？改变公司决策权力在本部与项目部的分配是否真能对生产力和公司的价值产生影响？哪些因素在公司内部对决策权力的最优分配有重要影响？在哪些情况下，将决策权力分配给项目部比本部更合适？

对这些问题进行思考与探索将对公司的管控模式产生潜移默化的影响，在一定程度上理清这些问题也有助于更好地指导管理实践，促进公司对组织结构与管理风格做出持续改进。权力配置极度倾斜的优势与弊端公司权力配置向总部或者项目部倾斜只是一种组织管理的倾向，其性质就像大海的潮汐一样，存在数量上的此消彼长，因为公司完成某一特定的任务，实现某一特定目标所需要的决策总量是一定的。

对项目不同的管理控制模式，决定了权力在总部和项目部间的不同分配。现实中可以看到，没有绝对的总部集权，也没有绝对的总部分权，只是程度的不同，因此我们不能脱离管理实践抽象地谈孰优孰劣。但从总体来讲，总部极度集权与分权各有利弊所在。

权利向总部极度倾斜 ←------→ 权利向项目部极度倾斜

1：提高整体资源的利用效率导致公司现有资源利用率的下降

2：统一指挥、集中领导、果断决策协调困难，整体利益很容易被忽视

3：有效的拟定和贯彻公司战略及文化偏离公司目标

4：企业价值最大化本位主义

5：决策周期长、反应慢、积极性受压抑机动、灵活、及时、具有执行力

6：领导负荷加重，陷于具体事务随时根据情况处理问题

7 ：环境巨变下的有限信息或滞后信息第一手情报和资料权力配置向总部极度倾斜的利弊权力配置

向总部极度倾斜优势具体表现在：有利于发挥公司整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率；有利于公司在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；能有效地拟定和贯彻公司的经营战略与文化，易于促成工程品牌的形成并扩大公司的市场影响力；适当削弱了项目管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免项目管理人员因本项目的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化；有利于形成管理系统，能有效对企业的整个组织及经营活动实行全面控制，控制重大风险。

权力配置向总部极度倾斜劣势具体表现在：总部集权管理体制决策的周期长、反应慢，集权容易挫伤或压抑项目部的积极性，从而造成管理效率下降；即使公司高层领导的经验丰富，判断力强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负荷加重，陷于具体事务无法脱身，难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；为保证对项目的支持、服务和引导，对公司总部主要业务部门的人员素质要求较高，若项目管理条件复杂或市场环境变化较快，因为掌握信息有限，容易产生管理失控或决策失误。

权力配置向项目部极度倾斜的利弊权力配置向项目部极度倾斜的优点很多，总部集权的缺点反过来看就是它的优点。另外，运用这种管理模式，在处理公司各类各种问题上能机动、灵活、及时，具有很强的执行力。而且，当项目部有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：容易产生偏离公司目标的本位主义倾向。一方面可能导致公司现有资源利用率下降，从整体上影响公司经营的效果。

另一方面项目管理人员甚至会较多地考虑私利，有时，项目部利益是与公司的整体利益相冲突的，甚至偏离公司目标，不利于公司品牌的形成；使各项目部之间协调困难，在分权条件下，项目部都拥有一定的权利，各自为政，企业整体利益很容易被忽视，当相关项目出现利益矛盾时，公司权力因为完全下放而失去权威性，其协调功能就无法正常发挥，此时推诿扯皮等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

影响公司权力配置的主要因素公司进行权力配置的核心与关键就是权衡权力配置时所产生信息成本与代理成本，找出决策成本的平衡点。然而，企业的最优集权与分权程度不是一成不变的，正所谓“分久必合，合久必分”，这是因为公司的状态具有动态性，公司生存的环境具有动态性，权力在总部和项目部之间的合理配置也必然是动态的，因此，我们要关注哪些主要因素会对公司的权力配置产生影响，这对我们调整管控模式和管理风格有重要意义。

根据理论分析以及对行业内相关要素：公司的业务层次对权力配置产生影响。我们将公司的业务层次从上到下依次分为工程总承包型、施工总承包型、专业分包和劳务分包型等。如果公司处于业务的上游，则权力配置应向公司总部倾斜；如果公司处于业务下游，则权力配置应向项目部倾斜。这是因为层次越高，门槛越高，智力越密集，委托代理的成本将相对较高。

公司对项目的管理定位对权力配置产生影响。如果将项目定位于成本控制中心，则权力配置应向公司总部倾斜，如果将项目定位于利润创造中心，则权力配置应向项目部倾斜。从根源来说，对项目的管理定位就已经完成了对权力配置的定位。没有绝对的总部集权，也没有绝对的总部分权，只是程度的不同。公司信息化水平对权力配置产生影响。信息化水平越高，信息传递速度与信息反馈速度越快，总部的管理方略就越易于向项目部传递扩散，公司管理中出现的各种问题也越能够有效地从项目部向总部转移，公司本部实施集权的信息不对称成本较低，权力配置适宜向公司总部倾斜。

反之同理。公司管理体系的完善程度对权力配置产生影响。企业的管理制度和管理流程越严密，监督环节越严谨，各级决策人员的利益与企业整体利益相关度越高，将有效减少委托代理成本，向项目分权的成本就越低，而由分权所获得信息优势就越大。内外部环境变化剧烈程度对权力配置产生影响。企业的内外部环境变化越快，就越需要及时做出决策或决定，而总部集权管理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。

业务分布区域的密集度对权力配置产生影响。业务区域越密集，越有利于综合的整体资源，信息不对称的成本较低，权力适宜向公司总部倾斜。反之同理。企业规模对权力配置产生影响。企业规模越大，权力就越不容易集中，由信息缺乏导致的边际信息成本增加量越高于由目标不一致引起的边际代理成本增加量时，分权的优势就会显著提高。业务相关性对权力配置产生影响。业务越是多元化，公司短时间越是缺乏相关业务的经验和信息，越是无法集中在总部进行决策。

当然，在公司的管理实践中，我们可以看到，并不是某一个单一的因素直接导致权力配置的转变，它的作用体现在一种合力，应具体问题具体分析，但我们不能忽略这些因素的影响，因为他们可能成为权力配置转换的潜在决定原因，此时，如果不主动改变管理模式及风格，就可能会发生强制性转化事件，最终会影响企业运作效率和绩效。

在成功的建筑施工企业中，既有被认为是相对强总部的企业，也有被认为是相对弱总部的企业，并不存在一个恒定的标准来判断应当“强”到什么程度或应当“弱”到什么程度。当综合条件较合适总部集权的时候，权力向总部倾斜的比例要大一些，当综合条件较合适总部分权的时候，权力向项目部倾斜的比例要大一些。

总之，应该把企业权力在公司总部与项目部间的强弱配置看成一对辩证的范畴来考虑，应因时制宜、因人制宜、因事制宜地充分发挥总部集权与分权的长处而避其短，以最大限度地调动企业所有员工的积极性、创造性而又使企业稳步发展。

本文转载自：管理学版权归原作者

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